Introduction
Eléments de l’intervention du général (2s) Philippe Delbos, président du Club de l’interculturalité, lors de la table ronde avec Benjamin Pelletier et Juliette Podglajen au colloque international « Madrid 2022 : un sommet pivot pour l’OTAN ? » organisé par l’institut d’étude de géopolitique appliquée (IEGA), avec le soutien de la Division diplomatie publique de l’OTAN, le 28 octobre 2022 au Sénat à Paris.
Interculturalité et haute intensité
Le sujet de l’interculturalité peut sembler futile dans une période de tensions internationales qui voit le retour de l’engagement militaire de haute intensité en Europe et la réémergence de la menace nucléaire. Les états-majors ont certainement d’autres préoccupations plus concrètes et l’OTAN doit avant tout reconstituer ses capacités militaires pour faire face à la rupture stratégique que constitue l’agression russe en Ukraine.
Et pourtant, c’est précisément au moment de la montée de la crise qu’il faut faire preuve de cohésion, d’intelligence de situation et qu’il faut réussir à effacer nos frontières les plus fortes, celles qui sont dans nos têtes.
Comment être en mesure de déclencher rapidement une intervention militaire de grande envergure et de préparer des armées à la victoire si nous ne sommes pas capables de dépasser les petites incompréhensions qui bloquent trop souvent les activités multinationales au quotidien. Toute personne qui a eu à gérer des crises en situation d’urgence le sait : plus le risque est élevé, plus la compréhension mutuelle et la confiance doivent être fortes.
De plus, l’analyse de la situation, qu’elle soit diplomatique, politique ou militaire, requiert de savoir interpréter les actions de l’adversaire, des partenaires et des populations avec finesse, en employant la logique du groupe concerné et non notre propre grille de lecture.
La démarche interculturelle
Ayant effectué mon stage d’état-major général à la Führungsakademie de Hambourg, l’équivalent de l’Ecole de guerre en France, puis ayant été affecté comme officier d’échange dans un état-major allemand, j’ai expérimenté l’interculturalité « de l’intérieur », c’est-à-dire en me mettant progressivement, en quelque sorte, dans la peau d’un officier allemand.
Ensuite, j’ai été affecté à l’état-major des armées, en charge de la relation bilatérale militaire. Mon rôle était donc de participer à l’atteinte des objectifs français tout en permettant une convergence avec les objectifs allemands, ou au minimum de permettre une bonne compréhension mutuelle des objectifs respectifs. J’ai donc pu me rendre compte de l’intérêt que pouvait avoir ce que j’appellerai une démarche d’interculturalité, c’est-à-dire : être capable de poser temporairement ses propres lunettes et de chausser celles de son interlocuteur pour mieux gérer l’interaction et faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels.
Par la suite, en tant que commandant de l’état-major spécialisé pour l’outre-mer et l’étranger (EMSOME), j’ai cherché à mieux comprendre toutes les dimensions de l’Interculturalité en créant un groupe de réflexion, le Club de l’interculturalité. Ce jeune think tank constitué d’experts, civils et militaires, de l’interculturalité rédige des propositions pour les armées et développe des méthodes d’apprentissage innovantes dans trois domaines :
- Connaitre et comprendre l’Autre ;
- Comprendre la relativité des cultures et reconnaitre ses propres biais culturels ;
- Travailler les interactions et développer l’aptitude transactionnelle.
L’interculturalité dans l’OTAN
La démarche interculturelle m’a été particulièrement utile lorsque j’ai été affecté comme chef du bureau de la planification opérationnelle, au Corps européen (ou Eurocorps), structure multinationale qui agit principalement pour l’OTAN. Et c’est dans ce cadre que j’ai passé 8 mois en Afghanistan comme assistant militaire du chef d’état-major de l’ISAF.
Toute personne qui a une expérience de la multinationalité le sait bien : la multiculturalité est à la fois une force et une faiblesse ; une force si l’on sait profiter des atouts de la diversité des groupes nationaux, mais une énorme faiblesse si l’on sous-estime les pesanteurs et les incompréhensions générées par les différences culturelles.
D’une manière générale, les défis de la multinationalité sont relevés dans l’OTAN par la mise en place de règles de fonctionnement et de procédures de travail qui s’imposent à tous et qui permettent de répondre à toutes les situations professionnelles au sein de la structure. On crée finalement une sorte d’espace culturel nouveau qui régit les interactions, évite les blocages individuels et collectifs, et s’articule principalement autour de la mission. On parle de culture otanienne, de culture de l’Eurocorps, etc.
Mais cette culture multinationale reste très superficielle, bien sûr, et dans la réflexion ou dans les choix individuels, des chefs de bureau ou des commandeurs par exemple, chacun garde sa propre culture et ses modes de pensée, qui ne sont pas forcément accessibles aux partenaires ou aux subordonnés. Derrière la phrase en anglais (en globish, comme on dit souvent), tout le monde ne donne pas la même signification et on sous-estime souvent l’importance de l’interculturalité pour bien se comprendre en multinational.
Dans l’OTAN, la notion d’interculturalité a surtout été développée dans le sens de l’approche globale (comprehensive approach). La notion de compétence interculturelle et de prise en compte des dimensions culturelles des conflits, la cultural awareness, est reconnue et formalisée dans les documents de planification (la Comprehensive Operations Planning Directive). La désignation de conseillers culturels (cultural advisors) auprès des commandants de forces opérationnelles est devenue progressivement la norme.
Cette tendance était d’autant plus forte que les opérations militaires étaient orientées sur les populations (population-centric operations). Les opérations de communication ou d’influence pour « gagner les cœurs et les esprits » font particulièrement appel à une compréhension des enjeux socio-culturels.
Lors du déploiement de l’OTAN en Afghanistan, la réalisation d’un module d’enseignement à distance sur la société afghane était obligatoire et la présentation du certificat de réussite conditionnait l’obtention du billet d’avion. De plus, un stage d’intégration de 3 jours était organisé à l’arrivée à Kaboul avant de commencer à travailler. Mais tout cela ne constituait généralement pas une formation suffisante pour véritablement comprendre et gérer les situations interculturelles de la mission.
Préconisations
La véritable préparation opérationnelle avant mission est à la charge des nations ; elle s’effectue sur le temps long et commence dès la formation initiale des personnels. La formation à l’interculturalité, pour être efficace et adaptée, doit être effectuée par les dispositifs nationaux et complétée en fonction du théâtre et du poste occupé par les organismes multinationaux.
Bien entendu, la démarche interculturelle doit être vécue comme quelque chose de naturel, quelque chose qui se fait « sans peine ». L’intégration au sein du Corps européen n’est pas toujours réussie, mais tout est mis en œuvre pour faciliter l’accueil et la transition « en douceur » du personnel, de ses habitudes de travail nationales vers de nouvelles habitudes multinationales. Le facteur de la langue est essentiel mais pas suffisant. Il faut créer une forte cohésion de la structure multinationale, afin de dépasser les incompréhensions et les petits intérêts particuliers nationaux (la gestion des ressources humaines et la notation restant des prérogatives nationales).
Le concept de la « prise de décision » n’est pas le même d’une nation à l’autre. Pour les Français la décision se prend sur la base d’un débat et c’est l’idée la plus forte qui l’emporte. Le chef a toute latitude pour choisir ce qu’il pense être la meilleure option « en son âme et conscience ». Pour les Allemands, la décision est essentiellement le résultat d’un travail de consensus. Si le chef n’est pas satisfait par les solutions proposées par son état-major, il poursuivra la discussion jusqu’à ce qu’il y ait convergence entre les différentes positions, dont la sienne bien évidemment.
Il me semble donc impératif de bien comprendre ce phénomène quand on arrive dans un état-major dans lequel Français et Allemands sont des acteurs majeurs. Et ce n’est qu’un exemple.
Malheureusement, certaines personnes font des blocages et ne sont plus en mesure de comprendre le fonctionnement des autres nations. Ces personnes, elles-mêmes, provoquent le rejet des autres. C’est pourquoi il faut être très attentif, en milieu multinational, à la capacité des nouveaux arrivants de s’intégrer et de s’épanouir dans cet environnement. Il ne faut pas négliger le stress et le sentiment d’échec que peut générer une multiculturalité mal acceptée.
Intelligence interculturelle
La multinationalité exige des procédures bien définies et acceptées par tous, mais cela ne suffit pas et on a besoin « d’intelligence interculturelle ». Il faut souvent prendre du recul et examiner le fonctionnement de chacun, dans son référentiel national, afin de différencier ce qui pourrait être dû à de la négligence ou à un problème personnel, de ce qui est naturellement la logique culturelle nationale de l’intéressé.
L’interopérabilité est toujours pensée en termes de procédures : « si l’on adopte des procédures communes, nous devenons automatiquement interopérables ». C’est absolument vrai, mais c’est insuffisant car il y a plusieurs niveaux d’interopérabilité. Les procédures communes ne forment que le premier niveau. Le deuxième niveau consiste à avoir un entrainement commun afin de rôder les procédures, éventuellement les adapter et les rendre véritablement opérationnelles. Enfin, plus le risque, le niveau d’urgence et l’intensité de l’engagement opérationnel sont importants, plus il faudra s’entrainer, se connaitre et se faire confiance. Il est bien évident que plus on avance dans l’interopérabilité plus on a besoin de se comprendre. L’interculturalité est un gage d’interopérabilité.
La prise en compte de l’interculturalité est complexe et on sait bien que l’enfer est pavé de bonnes intentions. En croyant apporter le bien-être et des valeurs universelles sur un théâtre d’opération, on ne se rend pas toujours compte que l’on se met en complet décalage culturel avec la population. La multinationalité et le caractère généreux de l’Alliance renforcent ce phénomène et tout échec nous amène à penser que c’est parce que nous n’en avons pas fait assez que nous sommes en échec, alors que les raisons sont ailleurs.
Une vraie démarche interculturelle ne consiste pas seulement à s’intéresser aux contextes culturels des populations et parties prenantes au conflit. Elle doit également consister à étudier le regard qu’ont les Autres sur nous et comment ils comprennent réellement notre action.
Même si notre objectif est le bon (en supposant bien sûr que ce soit le cas), il se peut que l’action que nous menons pour atteindre cet objectif ne soit pas bonne, parce qu’elle n’est pas comprise ou acceptée par les populations, par exemple.
Exemple de bonne pratique
Bien expliquer les procédures de prise de décision (ou d’autres procédures essentielles) et chercher à savoir comment elles sont interprétées par les uns et les autres, puis partager cette connaissance avec le groupe.
Exemple de mauvaise pratique
Se croire parfaitement apte à la multinationalité parce qu’on parle couramment l’anglais.